Eller är det snarare så att vi behöver bättre förstå och omfamna komplexiteten i att främja prestation?
Aktiviteterna kopplade till ”performance management” är viktiga beståndsdelar under ett traditionellt HR år. Året inleds vanligtvis med att bryta ner organisatoriska mål på grupp, och därefter individnivå och året avslutas med utvärdering och bedömning av prestation i form av måluppfyllelsen som ligger som underlag för den monetära belöningen. För att komma åt rättvisekänslan bygger man oftast in bedömningen i en betygsskala som ska underlätta för cheferna att koppla utvärderingen av prestation till den slutliga lönesättningen. Det vi behöver fråga oss är ifall det verkligen fyller sitt syfte och hur denna process fungerar i agila organisationer? Det finns inga färdiga svar eller recept på den här frågan eftersom alla organisationer är unika men vi har identifierat ett antal intressanta områden och trender som ofta nämns inom den agila rörelsen, se nedan.
Frekvent uppföljning och relevant feedback
I en agil organisation arbetar man ofta i självstyrande team där det också finns ett ökat behov av att snabbare identifiera hinder för att hinna anpassa sig till förändrade omständigheter och ett kontinuerligt lärande. Därmed kan prestationsåterkoppling en gång per år och från en chef upplevas som irrelevant och otillräckligt. Det som istället krävs är frekventare feedback som helst är kopplade till leveranscyklar och som kommer från flera håll så som olika ledare, kollegor och kunder.
Skräddarsydda metoder
Medarbetare och cheferna inkluderas i hög utsträckning för att driva utvecklingen av olika verktyg och metoder för att främja prestation. Det är teamen och individers behov som står i centrum och HR har en mycket mer inlyssnande och dynamisk roll som motsats till de mer standardiserade performance management processerna.
Fokus på förutsättningar samt utveckling och lärande
Benämningen ”performance management” är oftast ersatta med uttryck som ”feedback and improvement conversations” eller ”growth and development”. Detta för att betona att fokus ska ligga på förutsättningar samt experimenterande och lärande istället för enbart bedömning av måluppfyllelsen.
Självledarskap
Målsättning och uppföljningar ska naturligtvis leda till organisationens visioner och ambitioner men drivs i mycket större utsträckning av medarbetaren själv. Exempelvis uppmanas medarbetarna att samla in feedback som tas med in till samtalet med coachen som bidrag till reflektionen kring framtida förbättring och utveckling. Samtalen främjar därmed inte bara prestation utan hjälper även till att skapa feedback-kultur, främja tillit i teamen, självledarskap och lärande.
Bredare syn på prestation
Synen på prestation är bredare och begränsas inte inom befattningsbeskrivningen utan även på beteenden som gynnar hela organisationen så som lärande och samarbete.
Experimentera mera
Istället för att lägga fokus på måluppfyllelse uppmanas ett mer experimenterade arbetssätt. Genom att dela upp målsättningen i en kvalitativ, visionär del (objective) och en kvantitativ del (key results) som man tror leder en närmare objective får man flera fördelar som gynnar agilitet. Då den kvalitativa delen står för syftet – det viktiga ”varför” främjas engagemang men också självledarskap då var och en enklare kan identifiera hur de bäst kan bidra till det stora hela. Tanken är också att ”objective” utrycks i form av vision eller ambition och ska vara på gränsen till ouppnåeligt för att uppmana lärande och kontinuerlig förbättring. De kvantitativa delarna ”key results” utrycks i form av mätbara resultat som man kontinuerligt justerar och laborerar med vilket uppmanar till både kreativitet och experimenterande.
Fokus på rättvisa löner och teambelöningar
När det gäller lön ligger fokus på att säkerställa att den upplevs som rättvis genom att exempelvis se över lönerna oftare så att de hålls marknadsmässiga eller arbeta fram algoritmer som tydliggör vad som värderar en högre lön. Istället för de flitigt använda traditionella lönerevisionerna för att främja prestation använder man hellre mindre monetära belöningar för att fira gemensamma framgångar eller boosta agila beteenden, så som kunskapsdelande.
Ny chefsroll
Genom att fokus förflyttas från individ till självstyrande team utmanas den traditionella chefsrollen. Ledarna får lära sig att släppa kontrollen och bli duktiga på att behärska teamens komplexitet och dynamik och leda autonoma individer. Det behövs ledarskap som tydliggör syftet och inspirerar samtidigt som man skissar ramar, skapar förutsättningar och balanserar organisationens och individens behov. De behöver även ha en djupare förståelse kring psykologisk trygghet så som att släppa den klassiska rollen som ”bedömaren” till att vara mer utvecklande och relationsskapande med fokus på lärande och tillit.
Ny teknik
För att lyckas har det för många företag handlat om att investera i den senaste tekniken som till exempel bidrar till att möjliggöra friare och flexiblare kommunikation och en personligare medarbetarupplevelse.
Tamara Lijic Bubalo arbetar som HR-konsult på Wise Consulting.