”Kan du hjälpa oss att ta fram HR-nyckeltal?” är en återkommande fråga till mig som HR-konsult. Kanske har organisationen arbetat med ett fokusområde i perioder, men inte känt att arbetet lyfter. Utmaningarna inom HR området kan gälla mångfald, arbetsmiljö eller sjukfrånvaro. En bakomliggande tanke brukar vara att det som mäts också blir utfört. Men är det verkligen så?
Magisk tänkande kring mål och nyckeltal
En vanlig återkoppling som jag får när mål och nyckeltal diskuteras är: ”Tidigare hade vi medarbetarenkät en gång per år. Vi svarade, men fick aldrig någon återkoppling. I stället kom en ny enkät ett år senare. Det är klart att motivationen att svara gick ner. Idag har det blivit ännu värre. Varje månad kommer det pulsundersökningar i datorn som skall besvaras. Till vilken nytta?”.
Ett ”magiskt” tänkande kring mål och mätningar är vanligt. Genom att fastställa något så förväntas det automatiskt leda till att en förändring sker. Den frustrerade medarbetaren påminner oss också om att en viktig del av en organisations styrning består av att återkoppla och dialogisera resultatet med berörda i verksamheten. Att gemensamt sammanställa en redovisning, genom att tolka, analysera och diskutera, är en viktig lärprocess för organisationen. Det är också grogrunden för formande av nya förbättringsåtgärder. Mål och mätningar är viktiga, men utan delaktighet och återkoppling som stimuli sker ingen varaktig beteendeförändring.
Skapa en tydlig bild av ert utgångsläge
För att kunna påvisa framgång måste ni kunna ange var ni utgick från. Därför finns det några saker som behöver göras innan nyckeltal tas fram. En bra start är att göra en nulägesanalys. En utmaning kan vara att försöka beskriva det normala i din organisation. I stället är det lättare att fokusera på avvikande särdrag, till exempel underrepresenterat kön. Tänk också på att beskrivningarna gärna får vara positiva redovisningar av det som organisationen vill ha mer av. Ett exempel på HR-nyckeltal är närvaro som ett alternativt mått till frånvaro.
Analysen kan utgå från ett kvalitativt underlag, till exempel intervjuer med befattningshavare, medarbetarsamtal och arbetstagar-ombud. Eller från ett kvantitativt material, till exempel personalstatistik eller medarbetar- och kundundersökningar. Reflektera över inom vilka områden ni tidigare uppnått era mål, var ni inte gjort det och vad det kan bero på.
Efter ett väl genomfört förarbete brukar mål och nyckeltal framträda. Kanske är det kvantitativa indikatorer, som till exempel antal och andel av olika grupper, som är centrala ”nycklar” för att förstå er organisationsutveckling över tid? Eller är det kvalitativa riktmärken, som organisationskultur och arbetsklimat, som ger bäst förståelse av verksamheten? Troligtvis är det en kombination av kvalitativa och kvantitativa indikatorer och nyckeltal som gör det lättare att värdera, analysera och jämföra nuläget mot ert önskade tillstånd.
Förankra i organisationen
En chef berättade för ett tag sedan att hen som ett av sina generella övergripande mål hade fått: ”minska sjukfrånvaron med hälften”. Denna pålaga gällde även andra platschefer i organisationen. Målet hade satts centralt utan dialog med närmast ansvariga. Chefen var inte bara ställd inför faktum, utan att veta hur målet skulle nås, utan känslomässigt var hen också frustrerad över att inte ha fått vara delaktig.
Att förankra HR-mål i ledning och styrelse kan kännas självklart. Ibland glömmer vi dock organisationen i stort, speciellt de som förväntas göra jobbet. Ansvariga behöver acceptera och känna att inriktningen är möjlig att uppnå. Det krävs en gemensam förståelse och målbild i hela organisationen. Vad betyder frågan i er verksamhet och varför är den viktig? Mångfald är ett exempel på ett ganska brett begrepp. Ofta anspelar uttrycket på variationer och olikheter mellan individer och grupper. Men vad betyder de olika variationerna i er verksamhet och varför är det viktigt med mångfald just för er?
Resultatet är inte alltid det samma som målet
Efter att många invånare i början av 1900-talet avlidit av kobrabett beslöt myndigheterna i Delhi, Indien, att utrota kobrorna. Invånarna erbjöds en belöning för döda kobror som lämnades in. Det ledde till att kobror började födas upp för att få ersättning. När det blev känt togs belöningen bort. Många kobror släpptes då ut i naturen, med resultatet att antal kobror blev högre än före målet om utrotning infördes.
Det finns flera anledningar till att organisationer intresserar sig för nyckeltal. Ofta är en tanke att kunna styra resurser, aktiviteter och effekter mot företagets övergripande mål och syfte. Andra avsikter kan vara att skapa ett lärande, eller legitimera och kontrollera handlingar.
Mätvärden och mätningar spelar också en viktig roll för att driva resultat. Vad vi väljer att mäta har verkligen betydelse, eftersom det påverkar incitament, beteenden och verkan. Därför är det viktigt att förstå vad du mäter, då många olika aspekter kan påverka ett utfall. Sjukfrånvaro är ett centralt nyckeltal som HR ofta följer. Vid utvärderingar kan minskad sjukfrånvaro antas bero på att arbetsmiljön blivit bättre. Men det kan också bero på att sjuknärvaron ökat. Eller har kanske funktioner med hög frånvaro blivit outsourcade? Om du skall mäta nyckeltal som baseras på personal, fundera på vilka som ingår i den gruppen: alla som bjuds in till personalfesten eller de som får lön direkt från organisationen?
Utvärdera resultatet
En utvärdering bygger på att vi vet att det vi gjort har bidragit till effekten. En utmaning är att omforma den svåröverskådligt stora mängden data som finns inom en organisation. Framställning av det väsentliga innebär därmed att göra ett urval utifrån mätområden och redovisningsbilder. Att fokusera på enskilda indikatorer i stället för att se till helheten kan vara frestande. Ett exempel är att tolka resultatet av en medarbetarenkät enskilt.
Organisationen bör därför sträva efter att förstå data tillsammans med flera underlag, som medarbetarsamtal och sjukfrånvarostatistik. Triangulering, att använda flera indikatorer för att synliggöra och öka förståelsen, är värdefullt för att vidga och balansera insikterna. Att se till flera aspekter synliggör också styrkor och svagheter i mätmetoder och i ett resultats generaliserbarhet.
Att sätta mål och finna indikatorer är inte helt enkelt. En ledstjärna är att oavsett om målet går att framställa i definitiva eller relativa termer, så måste det efteråt vara möjligt att beskriva hur målet har nåtts. Annars kommer ni aldrig att kunna bedöma effektiviteten!
What gets measured gets managed?
Kanske sitter du just nu som processansvarig för ett antal mål och nyckeltal där din organisation inte befinner sig där det var tänkt? Grattis, i alla fall om du vill utöka den organisatoriska självinsikten. Ur det hänseendet är det lika intressant att förstå mål som uppnås, som de som inte gör det:
- Vad gör att en del angelägenheter får avsedd verkan i din organisation?
- Överensstämmer organisationskulturen med processen?
- Hur mycket resurser har satsats på att nå målet?
- Är nyckeltal och mål tillräckligt tydliga och begripliga så att de dels går att förstå, dels är möjliga att utvärdera?
Hur var det nu med mottot: det som mäts blir också utfört? Slagordet bygger dels på tanken att människor alltid kommer att göra vad som krävs för att maximera förväntningar. Dels på en tro på att bara du sätter ett mål och mäter, kommer förbättringen att sköta sig själv. Alla som arbetat med mål och nyckeltal vet troligen att det inte är så. Kanske har du som HR-ansvarig tillsammans med ledningen år efter år satt mål och följt upp med mätningar för jämställdhet, sjukfrånvaro eller personalomsättning utan att kunna koppla en förändring till just mätningen? Forskning visar det du troligen redan vet: mål och nyckeltal bidrar i sig inte till förändring. Däremot kan de förstärka handlingar. Speciellt om inriktningarna bekräftar det som redan anses viktigt i en organisation och därmed går i linje med resursfördelningar och organisationskultur.
Några tips på vägen:
- Nyckeltal måste intressera någon i eller omkring organisationen och utgöra ”nyckeln” för att förstå en organisationsutveckling över tid. Måtten skall också gå att jämföra med andra indikatorer. Informationen skall vara värdefull vid styrning: underlaget skall påvisa trender och varningssignaler som kan användas till uppföljning och effektivisering.
- Varning för tunnelseende: har ni inte uppnått vad organisationen vill, så är det ganska enkelt att mäta så att det blir uppnått. Triangulering vaccinerar inte helt mot självbedrägeri, men försvårar. Sträva efter att göra rätt ur ett bredare perspektiv. Även HR-insatserna skall utvärderas utifrån hur väl de stödjer organisationens övergripande mål. Fundera på hur det är i er organisation, är det viktigare att nå mål än att göra det ni faktiskt är där för?
- Bara för att ni sätter ett HR-mål är det inte säkert att det är accepterat i er organisation. Är avståndet alltför stort mellan mål och organisationskultur kommer det krävas mycket för att ni skall träffa rätt. Mål kan till och med få motsatt handlingsmässig effekt i verksamheten. Engagemang är en viktig faktor för att lyckas. Medarbetare som inte ser värdet i det de gör, är svåra att motivera.
- Ytterligare en annan utmaning är att kunna överblicka den myriad av mål och nyckeltal som kan finnas. I den bästa av världar pekar de samfällt mot organisationens övergripande syfte. I värsta fall skapas interna logiska konflikter. Exempelvis kan mål och nyckeltal i sig själva skapa motsättningar i en verksamhet som strävar efter att vara snabbrörlig.
Vill du veta mer om processer kopplade till styrning av organisationer? Kontakta oss på Wise Consulting!
Magnus Berglund, Senior HR-konsult på Wise Consulting.
Läs gärna också de relaterade artiklarna om ledarskap och styrning: Hur står det till med chefens arbetsmiljö?, Ledarskap i realiteten: Glöm inte helheten! och När ledarskapet krackelerar
Nedan några tips på fortsatt läsning:
Alvesson, M., Blom, M. & Jansson, A.(2021). Värdet av värdegrunder. Stockholm: Fri tanke
Catasús, B., Högberg, O.& Johrén, A. (2017). Boken om nyckeltal. Tredje upplagan Stockholm: Liber
Catasús, B. et al. (2007) ‘What gets measured gets…on indicating, mobilizing and acting’, Accounting, Auditing & Accountability Journal, 20(4), pp. 505–521. doi: 10.1108/09513570710762566.
Klein, H. J., Wesson, M. J., Hollenbeck, J. R., & Alge, B. J. (1999). Goal commitment and the goal-setting process: conceptual clarification and empirical synthesis. Journal of applied psychology, 84(6), 885.
Locke, E. A and Latham, G.P (2019) The development of goal setting theory; A half century retrospective, Motivation Science, 5(2) PP 93-105 doi: 10.1037/mot000012
Nilsson, F., Petri, C-J & Westelius, A. (red.) (2016). Strategisk ekonomistyrning: med dialog i fokus. 1. uppl. Lund: Studentlitteratur